Nogal wat organisaties denken dat ze aan storytelling doen als ze hun ontstaansgeschiedenis op de website zetten. Maar een opsomming van jaartallen is nog geen verhaal. Gebruik verhalen bijvoorbeeld om dilemma's inzichtelijk en bespreekbaar te maken.
De drie meest voorkomende manieren waarmee organisaties de plank mis slaan met 'storytelling'.
1. Te veel opsommingen
Veel organisaties publiceren op hun website een keurig verhaal over de historie van de firma of instelling. Maar het is eerder een opsomming van jaartallen, mijlpalen en losse feiten dan een verhaal over het wezen van het bedrijf.
Het gaat niet leven bij de lezer en blijft zeker niet hangen. Zeker als je daarbij alleen succesverhalen deelt en elke misstap vermijdt. Hoe dan wel?
Vermijd leegte, breng leven.
Vul je verhaal met concrete voorbeelden. En maak er vooral een echt verhaal van: wat is de reden dat je bedrijf of organisatie is opgericht? Welke problemen kom je daarbij tegen? Welke oplossingen heb je daarvoor en wat is daarvan het resultaat?
Een goed voorbeeld daarvan is de documentaire die KPN liet maken over alle voorbereidingen die getroffen moesten worden bij de troonswisseling op 30 april 2013. De film bracht in beeld welke prestatie het bedrijf achter de schermen leverde.
Een mooi kijkje in de keuken mét bloed, zweet en tranen. Want zeg nou zelf: had jij er ooit bij stil gestaan wat er allemaal moet gebeuren voordat het publiek massaal de balkonscène van Willem-Alexander en Maxima op de foto kon zetten?
2. Het grotere verhaal ontbreekt
Het is verleidelijk voor organisaties: een bericht versturen hoeveel omzet er is gehaald, welke klant er binnen is gehaald (en hoeveel geld daarmee gemoeid is) en ga zo maar door. Ook de interne communicatie gaat vaak over nieuwe regels en afspraken. Het nieuwe ‘bonus-malus-systeem’ bijvoorbeeld. Of de streefcijfers voor de bezuinigingen.
Geef je lezer betekenis: waar doe je het allemaal voor?
Laatst sprak ik een apotheker die vertelde dat hij een belangrijke les geleerd had op dit gebied.
Het zieke meisje
De apotheker stak veel tijd in overleg met ziekenhuizen, artsen, thuiszorg en andere disciplines over terminaal zieke patiënten. Zijn team begreep daar weinig van. Wij zijn er toch alleen maar voor het leveren van medicijnen, dachten ze.
Maar hij had zijn team nog nooit het verhaal verteld over een 11-jarige meisje met kanker uit hun wijk. De dokters konden niets meer voor haar doen. Haar vader accepteerde die boodschap niet. Keer op keer leverde hij zijn dochter af bij de Spoedeisende Hulp van het ziekenhuis om haar een nieuwe bloedtransfusie te laten geven. “Anders gaat ze dood!”, riep hij telkens overstuur tegen de verpleegkundigen.
Het was een zinloze medische handeling, die het meisje alleen maar méér deed lijden. Ze zou sowieso snel overlijden, bloedtransfusies of niet. In het interdisciplinaire overleg hielden de artsen, ziekenhuizen en anderen elkaar op de hoogte over dit meisje. Ze besloten gezamenlijk de grens te trekken en geen medische verrichtingen meer te doen.
De apotheker kreeg wel de kans iets anders te doen voor het meisje. Hij stond de huisarts bij met middelen om de pijn van het meisje te verlichten, omdat hij daarmee veel specifieke ervaring had opgedaan. Zo kon uiteindelijk ook de vader van het meisje stap voor stap leren om zich neer te leggen bij het onvermijdelijke moment dat ze zou overlijden.
Op een dag besloot de apotheker dit verhaal aan zijn team te vertellen. Zijn medewerkers waren zeer onder de indruk. Ze begrepen meer dan ooit waar ze het voor deden en welke rol de apotheek daarin speelde. De apotheker begreep hoe belangrijk het was dit soort verhalen te delen: uiteindelijk draait het allemaal om betekenis geven aan onze activiteiten.
3. Alleen het mooie slotbeeld
Veel organisaties laten dik tevreden klanten aan het woord, tonen foto’s van trotse cursisten met het diploma of vermelden dat er weer een imposant rapport verschenen is. Ze lopen daarmee het risico dat de lezer niets van de boodschap onthoudt, laat staan dat lezer zich bij het verhaal betrokken voelt of in actie komt. Ze tonen namelijk alleen de eindresultaten, mooi opgepoetst en afgelakt.
Eindresultaten zonder 'inkleuring' beroeren onze emoties niet.
Als lezers of luisteraars zijn we immers niet in staat om mee te leven met de weg ernaar toe. Ze laten niet zien welk probleem er eigenlijk opgelost moest worden, welke worstelingen er waren en welke beren er op hun pad kwamen. Terwijl dat juist de dingen zijn die we graag willen weten. Dat is hoe we ons met anderen identificeren.
Hoe dan wel? Gebruik liever verhalen over klanten die ergens tegenaan gelopen zijn, wat hun problemen precies waren en hoe de oplossing boven water kwam. Met de bijbehorende resultaten, zodat het ook geloofwaardig wordt.
Leren en verhalen vertellen gaan hier hand in hand
Ervaringen delen en leren van die ervaringen zijn de oerfuncties van verhalen. Daarom hebben verhalen ook een belangrijke rol bij educatieve doelen.
Dat werkt al sinds ons verblijf op de Afrikaanse savanne in de prehistorie: dankzij de ervaringskracht van anderen konden we onze overlevingskansen vergroten en onze samenleving ontwikkelen tot wat het nu is. In een lerende organisatie heb je geen alwetend managementteam meer, dat ‘van boven naar beneden’ communiceert.
In plaats daarvan is iedereen bezig met een van de kernfuncties van communicatie: betekenis toevoegen. En daarbij horen dus ook geen verhalen om anderen te overtuigen.
Want, eerlijk is eerlijk: de laatste jaren omarmden nogal wat leiders de technieken van storytelling vooral om hun eigen boodschap beter te verpakken. Ze hadden een plan bedacht en gingen daarna op zoek naar draagvlak.
Dat betekent vaak trekken en sleuren.
Niet gek, want het kost doorgaans nogal wat moeite om mensen te overtuigen van een bepaalde boodschap die niet in hun eigen denkkader past. En als het al lukt om mensen op die manier mee te krijgen, dan is gaat het zelden om een blijvend effect. Het is niet iets van zichzelf en het schiet daarom geen wortel.
Van controle naar zelfsturing
Ooit werd het succes van een overheidsorganisatie afgemeten aan de manier waarop de naleving werd afgedwongen. Met een systeem van regels, controles, boetes en rechtszaken. Of aan het aantal wetten dat een ministerie door de Tweede Kamer kreeg.
Niet bepaald efficiënt, want wetten, boetes en controles zeggen niets over de kwaliteit van onze samenleving. Veel werkorganisaties hebben inmiddels andere vormen omarmd om tot goede prestaties te komen: netwerkorganisaties, coöperaties, tribes of andere hybride vormen. Geen hiërarchische structuren meer (of in ieder geval zo min mogelijk), maar inhoudelijke programma’s en projectvormen.
Een concreet doel wijst de weg
Vaak is nog lang niet duidelijk welke aanpak of werkwijze daarbij het beste werkt. Niet erg, want leren is nu eenmaal een ontdekkingsreis.
Een voorwaarde is in ieder geval wel dat er een concreet doel voor de organisatie is dat de richting aangeeft: ‘meer mensen zelfredzaam’ bijvoorbeeld. Hoe je bij dat doel komt, is een stap zetten, evalueren en een volgende stap nemen. Leren is wat je elke dag dóet.
Vergeet dat formulier over integriteit
Daarbij horen dus ook andere manieren om verhalen in te zetten. Niet alleen een methode om de overtuigingskracht van leidinggevenden te ondersteunen, maar vooral een middel om echt met elkaar te communiceren.
Een mooi voorbeeld zijn gesprekken over ethische vraagstukken in het werk. Heel wat organisaties regelen dat door medewerkers een vinkje te laten zetten op een formulier over integriteit.
Maar daarmee ben je er natuurlijk niet, want daarmee raak je de lastige dilemma’s niet die iedere professional in zijn praktijk tegenkomt. Laat liever mensen hun praktijkverhalen uitwisselen en met elkaar nadenken wat wel en niet door de beugel kan. Leerzamer en effectiever, omdat dit soort verhalen mensen raken.
Openhartige gesprekken
Helemaal mooi is als we in organisaties nog veel meer openhartige gesprekken voeren om van elkaar te leren. Echte belangstelling voor elkaar, omdat dat ons verrijkt en daardoor onze prestaties ook beter worden.
“Je kunt je levenshouding toetsen door je steeds in anderen te verdiepen”, zei televisiemaker Hansje Bunschoten daar onlangs over. Als we willen leren en verbeteren in organisaties, worden verhalen leidend. Goed nieuws, vind ik. Wie doet er mee?
Succesverhalen en het mooie eindplaatje zijn onvoldoende om mensen te inspireren en beweging te brengen. De aandacht verslapt, want je tekst roept geen emotie op.
Lever liever concrete voorbeelden, vertel over je worstelingen én het bredere perspectief waar je het allemaal voor doet. Dan gaat het verhaal leven en blijft het plakken.
