Hoe zet je verhalen in om mensen mee te krijgen bij veranderingen in organisaties? Daar zijn zeven cruciale momenten voor.
Verhalen gaan altijd over veranderingen, want anders is er geen ‘plot’.
Soms is die verandering heel klein (de hoofdpersoon krijgt een nieuw inzicht), soms groots en meeslepend. De hoofdpersoon kiest bijvoorbeeld voor een totaal ander leven of er doet zich een onomkeerbare catastrofe voor.
Bij veranderingen in organisaties gaat het net zo.
Soms gaat het om een inzicht dat een gemeente niet alles zelf hoeft te doen, maar voor bepaalde onderdelen bewonersorganisaties kan inschakelen. Of het gaat om een ingrijpende koerswijziging die alles op zijn kop zet, inclusief alle oude zekerheden. Verhalen helpen ons op diverse niveaus om met die veranderingen om te gaan.
Veranderen is immers enorm moeilijk.
Zowel op persoonlijk niveau (‘vaker gaan sporten’) als op het niveau van bedrijven en organisaties. Toch zijn er beproefde manieren om mensen in beweging te brengen voor veranderingen.
Een waardevol boek over dit onderwerp is Switch van de broers Chip en Dan Heath (bekend van hun bestseller De Plakfactor), dat zich laat lezen als een 'EHBO bij veranderingen'. Heath & Heath benoemen een aantal belangrijke stappen om tot veranderingen te komen. (Als je hier meer over wilt weten, lees dan vooral hun boek!)
Op basis hiervan destilleerde ik zeven cruciale momenten waarop verhalen hun magische werk doen om die veranderingen toch tot stand te brengen.
Het begin:
1. Noodzaak van verandering
Bij de aftrap laat een verhaal zien waarom de verandering nodig is en geeft ons de benodigde motivatie. Het brengt het probleem in kaart en laat de urgentie voelen. Zonder dringende noodzaak komen we niet in beweging.
Op weg:
2. Het beloofde land
Een verhaal laat zien waar we naar toe werken. Pas als we het 'beloofde land' levendig voor ons zien, zijn we bereid oude routines en patronen los te laten. 
3. Concrete voorbeelden
Verhalen geven de ervaringen door van mensen die ons voorgingen op het pad van verandering. Als we ons daarmee identificeren, zijn deze voorbeelden enorm inspirerend en bemoedigend. Hoe concreter we deze handelingen voor ons zien, hoe gemakkelijker we het navolgen. Verhalen laten ook zien wat de veranderingen concreet inhouden en wat daarvoor nodig is. De oproep 'Leef gezond' is veel moeilijker uit te voeren dan de oproep om iedere dag een stuk fruit te eten.
Obstakels op de weg:
4. Emoties
Verhalen roepen emoties op. Voordat we bereid zijn om te veranderen, moeten we het eerst zien en voelen.
5. Gedeelde ervaringen
We zijn kuddedieren en we volgen gemakkelijk anderen na. Via verhalen delen we onze ervaringen.
Terugkeren:
6. Vieren van successen
Een belangrijke succesfactor voor het effectieve veranderingen is het vieren van successen. Iedere gezette stap die op de lange weg afgelegd is, geeft hoop en vertrouwen. Verhalen zijn middelen om iedere mijlpaal te vieren.
7. Bekrachtiging
Verhalen helpen om bereikte resultaten uit te dragen, opgedane leerervaringen te bewaren en door te geven. Tegelijkertijd is de bekrachtiging vaak weer de aftrap voor een nieuw verhaal.
Hoe werkt dat nu in de praktijk?
Burgemeesters in nood
Er breekt plotseling een volksopstand uit rond een bewoner die veroordeeld is voor een zedenmisdrijf. Of er ontstaat massale onrust op een school waar een kleuter een aantal andere kinderen tot onzedelijk gedrag zou hebben aangezet.
Iedereen kijkt naar de burgemeester. Wat gaat hij doen? Hij speelt immers een belangrijke rol bij het bewaren van de rust. Maar hoe pakt hij dat aan? Moet hij partij kiezen of een afstandelijker rol vervullen? Kiest hij voor openheid, met het risico dat de onrust nog veel groter wordt? Of houdt hij het klein, met de kans dat hem een gebrek aan transparantie verweten wordt?
Hij hakt bijna nooit met dit bijltje. De kans op misstappen is groot.
De GGD West-Brabant komt overal in de regio en heeft veel ervaring met maatschappelijke onrust. Ze hebben een team specialisten beschikbaar dat gemeentebestuurders met raad en daad bijstaat. Ze willen graag helpen.
De GGD kan natuurlijk zelf vertellen waarom het zo belangrijk is om op de expertise van deze specialisten te vertrouwen. Maar het verhaal van een burgemeester die dit aan den lijve ondervonden heeft, is veel overtuigender.
Daarom liet de GGD enkele bestuurders en hun ondersteuners aan het woord over hun persoonlijke ervaringen. Dat zijn verhalen over de emoties die bestuurders op die crisismomenten voelen: op de cruciale momenten moeten zij de knopen doorhakken.
De noodzaak om voorbereid te zijn op maatschappelijke onrust en daarvoor specialisten in te schakelen is daardoor krachtig voelbaar. Dat legt de basis voor de bereidheid om te veranderen.
De verhalen zijn concrete voorbeelden die andere burgemeesters laten zien welke successen er bereikt zijn met de weloverwogen aanpak van het gespecialiseerde GGD-team. Een vorm van bekrachtiging.
Dankzij die hulp kregen de bestuurders de geest weer in de fles, vertellen zij in deze verhalen. De gemeente en hulpverleners konden daardoor op een rustige manier alle aandacht geven aan de échte slachtoffers. Dat verhaal gaf de burgemeesters hoop.
Zien, voelen en veranderen. Een gouden combinatie, waarbij verhalen onmisbaar zijn.
