Hoe meer druk er uitgeoefend wordt op mensen om te veranderen, hoe harder mensen op de rem trappen. Het heeft dan ook geen zin om mensen te overtuigen met nog meer argumenten. Effectief beïnvloeden draait om het mensen makkelijker maken om te veranderen. Bied liever een glijbaan aan dan een hordenloop.
Voortdurend proberen mensen om anderen op andere gedachten te brengen en effectief te beïnvloeden.
Start-ups willen de complete bedrijfstak op zijn kop zetten. Bedrijven willen het gedrag van hun medewerkers bijsturen. Politici willen hun kiezers beïnvloeden. Milieu-activisten proberen mensen tot duurzamer gedrag te bewegen.
Wie veranderingen voorstaat, ontmoet allerlei vormen van weerstand.
Mensen hebben er geen zin in. Ze zien de noodzaak niet. Ze zitten opgesloten in patronen. Ze missen de motivatie om in beweging te komen. Of ze hebben geen idee waar de verandering toe leidt. En wat doe jij?
Dikke kans dat je op een of andere manier de druk wilt gaan opvoeren. Je zet er nog een tandje bij.
- Reageren je collega’s niet op je verzoek? Je stuurt nog maar eens een dringende mail.
- Luistert je baas niet naar je voorstel? Je maakt een extra overzicht met alle argumenten.
- Hebben je kinderen maling aan al jouw goede raad over verantwoord alcoholgebruik? Je komt met de feiten op de proppen over de desastreuze gevolgen van drankmisbruik.
In de praktijk heeft dat meestal weinig zin.
Mensen willen niet het gevoel hebben dat ze van buitenaf beïnvloed worden. Als ze iets moeten doen wat een ander wil, geeft dat een slecht gevoel. Het is alsof de keuze voor hen gemaakt wordt, in plaats van dat ze zelf aan het stuur staan.
Effectief beïnvloeden: niemand wil betutteld worden.
Vaak roept er dan iemand: 'laten we het met storytelling proberen'. Verhalen hebben immers zo'n bijzondere werking?
Maar als dat een manier is om mensen van buitenaf te beïnvloeden, dan is storytelling alleen maar een mooiere verpakking van hetzelfde.
Niet doen dus, want mensen hebben dat haarfijn in de gaten. Hoe je storytelling wel goed inzet, dat lees je bij de laatste onderdelen van deze 7 manieren om effectief invloed uit te oefenen voor veranderingen. 
1. Verdiep je in de mensen om wie het gaat
Wil je toch mensen effectief beïnvloeden? Bijvoorbeeld omdat jij expert bent in een bepaald vakgebied en daarmee het leven van anderen wil verbeteren of verrijken?
In plaats van mensen met weerstand meer feiten, cijfers of redenen aan te bieden (en daarmee je idee of mening door te drukken) is het effectiever om eerst echt te gaan luisteren naar de verhalen van de mensen om wie het gaat.
Dat lijkt misschien een enorm tijdrovend karwei, maar wat je door luisteren ‘aan de voorkant’ wint, bespaar je bij de uitvoering. Met verhalen krijg je namelijk diverse ideeën en perspectieven boven tafel. Daarin schuilen oplossingen waar jij nog niet aan gedacht hebt.
Dat betekent dat je eerst de diepte ingaat om naar verhalen te luisteren en obstakels op te sporen. De redenen waarom ze (nog) niet meedoen liggen zelden aan de oppervlakte.
Is jouw probleem ook wel hun probleem? En wat is dan het probleem waar zij zelf een oplossing voor zoeken?
Eerst luisteren
Als je bijvoorbeeld iemand wil overtuigen om zijn huis energiezuinig te maken, ga dan eerst na waarom iemand dat tot nu toe nog niet gedaan heeft. Wat houdt hem of haar eigenlijk tegen? Aan de hand daarvan kun je kijken hoe je het iemand makkelijker kunt maken om gewenste veranderingen toch door te voeren.
2. Effectief beïnvloeden wil zeggen: inspelen op de omstandigheden
Veranderen lukt alleen als mensen daarvoor vrije ruimte hebben in hun hersenen. Mensen met veel stress gaan echt niet meedoen. Pas als je je prettig genoeg voelt, sta je open over nieuwe mogelijkheden en laat je de weerstand varen.
Als je emotioneel niet meer in de overlevingsmodus staat, kun je nadenken over je toekomst. En dan ben je misschien wel gevoelig voor feiten, argumenten en cijfers.
Breek het op in kleine stukken
Wat kan dan wel bij mensen die veel aan hun hoofd hebben? Knip een verandering op in ieniemieniestappen. Als iets te groot of te ver weg is, is de neiging groot om het niet te doen. Bij radicale veranderingen gaan de alarmbellen rinkelen in je hersenen, waardoor je onmiddellijk reageert met vechten of vluchten.
Dan komt namelijk de amygdala in actie, de waakhond in het brein die gevaar signaleert.
Het wordt al veel haalbaarder als een doel opgeknipt wordt in kleine stukjes. Daarmee blijft het nieuwe gedrag onder de radar van de amygdala. Je kunt bijvoorbeeld iemand stimuleren tot gezond gedrag door iedere dag een wandelingetje van tien minuten voor te stellen.
3. Bouw voort op bestaande veranderingen
Als de bezem er toch al doorheen gaat, kan er nog wel een schepje bovenop. Wist je dat de meest kansrijke momenten om duurzame energie onder de aandacht te brengen ná een verhuizing naar een nieuwe woning is? Tot drie jaar daarna hebben mensen nog genoeg puf voor extra maatregelen om hun woning energiezuiniger te maken; daarna zakt het verandervermogen in.
Handig om te weten.
Veranderingsgezinde vijftigplussers
Uit onderzoek blijkt dat 50-plussers vaak openstaan voor veranderingen, bijvoorbeeld om hun huis energiezuiniger te maken. Hun levensomstandigheden creëren daarvoor gunstige momenten. Ze hebben minder last van bewijsdrang, willen vaak meer vanuit hun waarden leven en hebben soms ook meer geld beschikbaar voor duurzame investeringen. Bovendien is er meer rust en ruimte als de kinderen het huis uit zijn.
De periodes direct na de zomervakantie en de januarimaand zijn eveneens geschikt voor effectief beïnvloeden. Dat zijn momenten dat we vaak toch al een nieuwe start maken, dus een nieuwe gewoonte aanleren of een andere verandering doorvoeren kan er dan nog wel bij.
In organisaties kun je ook vaste momenten vinden die geschikt zijn voor verandering.
Zo is een crisis of andere ingrijpend moment een uitgelezen kans om veranderingen door te voeren. Er gaat toch al veel op de schop en het is meestal zonneklaar dat er dringend iets moet gebeuren. Never waste a good crisis, zei Winston Churchill al. 
4. Geef invloed (maar wel echte)
Geef mensen het gevoel dat ze de controle hebben én houden over hun eigen situatie. Geef mensen bijvoorbeeld meerdere keuzemogelijkheden. Als er slechts één mogelijke keuze is, gaan mensen er kritisch mee om. Ze richten zich al snel op de nadelen en branden het hele voorstel af.
Als er meerdere opties zijn, is de kans groter dat mensen gaan kijken welke keuze het meest interessant is.
Ze staan bovendien zelf aan het stuur, waardoor ze ook veel meer betrokken zijn bij de realisatie van hun keuze. Nog beter is om mensen (en dan vooral de eindgebruikers) zelf mee te laten denken over de oplossing en het vormgeven van de verandering.
Hoe meer mensen vanaf het begin helemaal betrokken zijn en zich echt gehoord en gezien voelen, hoe enthousiaster zij veranderingen omarmen. Het zijn immers hun eigen ideeën, niet iets wat van buitenaf opgedrongen is. Design Thinking is op die gedachtegang gebaseerd.
Effectief veranderen
Een gemeente wilde de aanpak rondom jongeren zonder werk of opleiding efficiënter laten verlopen. Het idee was om een eenduidige werkwijze in te richten. De medewerkers zaten daar niet op te wachten, want zij vonden dat zij met hun vakkennis en ervaring zelf het beste konden beoordelen wat de jongeren individueel nodig hadden.
De medewerkers werden uitgedaagd om samen te bespreken waar zij tegenaan liepen en daarvoor oplossingen te verzinnen. Ze gingen echt de diepte in, vertelden elkaar verhalen en deelden betekenisvolle momenten.
Ze leerden daar veel van. Ze ontdekten dat zij met dezelfde soort obstakels worstelden, maar vonden ook hun passie voor hun werk terug. Op basis daarvan ontwierpen de medewerkers hun eigen proces om de jongeren beter te helpen. Dat proces was een stuk gestroomlijner dan de eerdere werkwijze.
Dit lukt natuurlijk alleen als mensen échte invloed krijgen. Zo niet, dan voed je alleen maar het cynisme en worden mensen verandermoe. 
5. Verminder onzekerheid
Verandering houdt meestal een zeker risico in. Zal een nieuwe organisatie beter zijn dan de oude organisatie? Gaat een nieuw initiatief echt geld besparen? Is een investering de moeite waard? Verlaag de drempel om mee te doen, bijvoorbeeld door het mensen zelf te laten ervaren.
Geef gratis proefsessies. Laat mensen het vrijblijvend uitproberen. Of verminder de onzekerheid door dingen omkeerbaar te maken.
Je neemt bijvoorbeeld makkelijker een hond uit het asiel mee als je hem nog terug kan brengen. Bied de mogelijkheid aan om op een keuze terug te komen.
6. Schakel gelijkgestemden in
Als het om grote verandering gaat, is het niet voldoende om het verhaal van een enkele persoon te horen.
Vaak moeten mensen dezelfde boodschap van meerdere kanten horen, voordat zij erin meegaan. Wees dus niet bang de boodschap vaak te herhalen. Hoe meer mensen de vertellers vertrouwen (en zich met hen identificeren), hoe makkelijker zij de boodschap overnemen.
En we vertrouwen vooral mensen die op ons lijken. Dus hoe meer gelijkenissen, hoe overtuigender de boodschap. Het inzetten van ambassadeurs - voorlopers met een uitnodigend verhaal - biedt dus heel veel kansen. 
7. Bied perspectief
Een persoonlijk verhaal van jou kan ook overtuigend zijn. Het belangrijkste doel van jou als verteller (en daarmee als leider) is om de verbinding met je publiek tot stand brengen.
Alleen als je mensen emotioneel raakt, gebeurt er iets. Die verbinding breng je gemakkelijk tot stand als je verhaal gaat over de manier waarop je zelf omgaat met veranderingen, of die nu in de privésfeer zijn of in het werk.
Als verteller bied je niet alleen hulp en houvast, maar laat je ook het perspectief zien: de wereld zoals die er in de toekomst uit kan zien als de verandering gerealiseerd is. Zo’n perspectief biedt hoop en motiveert ons om in beweging te komen.
Overtuigen met storytelling
Een leider van een organisatie vertelde hoe hij veel te veel tijd zittend doorbracht. Hij probeerde meer te bewegen, maar het zette weinig zoden aan de dijk. Een vriend daagde hem uit om mee te doen aan een hardloopwedstrijd. Dat nooit, dacht hij. Hij voelde de weerstand in elke vezel van zijn lijf.
Zijn vriend zette hem voor het blok door hem een ticket voor de wedstrijd cadeau te doen. Uiteindelijk deed hij het toch en boekte daarmee een gigantische overwinning, vooral op zichzelf. Als je een band met iemand hebt, dan doe je het, zei deze leider daar later zelf over.
Nu is hardlopen een vast onderdeel van zijn levensstijl geworden. Met dit verhaal schetste deze leider hoe hij door zijn eigen weerstand was gebroken. Daarmee inspireerde hij anderen ook om hun grenzen te verleggen.
Met een verhaal kun je ook een lastige kwestie van een onverwachte kant belichten, waardoor mensen er ineens anders over gaan denken. Of je kunt ineens het onderwerp heel menselijk maken, waardoor het veel meer sympathie oproept.
Als bijvoorbeeld vluchtelingen aan werkgevers hun vluchtverhaal vertellen, dan zouden wel eens veel meer werkgevers deze groep een baan aan willen bieden.
Simpelweg omdat het verhaal hen de gunfactor bezorgt.
Als expert weet jij hoe vanuit je natuurlijke kracht deze verhalen deelt en daarmee een voorbeeldfunctie vervult.
In plaats van sjorren en duwen geldt dus de wet van (aan-) trekken en makkelijker maken.
Verhaalkracht speelt daarbij een essentiële rol. En vooral draait het om meedoen: als mensen zich persoonlijk betrokken voelen en zelf meedenken, gaan veranderingen een stuk soepeler.
Inspiratiebronnen:
Het werk van Robert Cialdini en Jonah Berger, het gedachtegoed van design thinking en appreciative inquiry en het boek Impact, de kracht van onzichtbare invloed van Genieke Hertoghs en Harrie van den Berg.
