Verhalen voor verandering: hoe pas je die praktisch toe in organisaties? Lees hier veelgestelde vragen en antwoorden over de concrete inzet van storytelling in en rondom veranderingen in organisaties.
Als je storytelling inzet, haal je ervaringen op bij de deelnemers zelf. Het komt echt vanuit hen persoonlijk. Ze vertellen bijvoorbeeld wanneer ze werkplezier ervaarden, wat een bijzondere ervaring was of iets anders dat ze op dit gebied meegemaakt hebben.
Die verhalen geven inspiratie hoe het anders kan en wat er nog meer mogelijk is. Het is er immers al. Op basis van die verhalen voor verandering creëren de deelnemers een beeld van de toekomst die zij samen voor ogen zien. En dat maakt het gemakkelijker om dat toekomstbeeld waar te maken, en dus mee te gaan in de verandering.
Dat kan bijvoorbeeld aan de hand van een Wall of Wonder, een mooie tool uit de wereld van appreciative inquiry.
Je kunt verhalen ook heel goed gebruiken om het gesprek aan te gaan over gedrag of over normen en waarden. Praten over personages uit een verhaal, bijvoorbeeld hoe zij hun ruzie oplossen, is een stuk gemakkelijker dan praten over je eigen gedrag. Je creëert zo een veilige context om gevoelige onderwerpen te bespreken. Het ene verhaal lokt het andere uit.
En last but not least: samen luisteren naar een mooi verhaal creëert een gevoel van saamhorigheid. Het is goed voor de samenwerking en het (werk)plezier in je groep.
Het is belangrijk dat de deelnemers zich op hun gemak voelen en hun verhaal willen delen. Dat betekent dus een veilige omgeving creëren. Dat doe je door duidelijk te maken dat je oprecht nieuwsgierig bent, dat echt ieder verhaal er mag zijn en door te vertellen wat er later met de verhalen gebeurt. Blijven de verhalen binnenskamers of wordt er nog iets mee gedaan? Schep daar helderheid over.
Setting is dus belangrijk, maar het werkt ook andersom. Juist door verhalen te delen, ontstaat er een sfeer van vertrouwen en veiligheid. Zeker als dat verhalen zijn waarin iets persoonlijks wordt gedeeld.
Dat hoeft niet iets heel dieps te zijn, overigens. Meer van jezelf laten zien door verhalen te delen kan de gehele sfeer binnen een team enorm verbeteren.
Als je met beelden of metaforen wilt werken, laat deelnemers dan een voorwerp of een symbool meenemen dat iets te maken heeft met het thema van de sessie. Het mag ook een foto zijn (vraag bijvoorbeeld mensen om op hun eigen telefoon een persoonlijke foto uit te kiezen die hen raakt).
En stel dan vragen als:
Bij het werken met verhalen in de gemeente Uden kwamen we uit op het beeld van Shrek, het menselijke monster uit de gelijknamige animatiefilm. Shrek is niet moeders mooiste, maar hij is wel echt en zichzelf. Als hij de ruimte krijgt om te zijn wie hij is, dan floreert hij. Shrek wil gewoon Shrek zijn. Dat beeld sprak enorm aan bij de deelnemers.
De kern van ‘waarderend veranderen’ is de nadruk op wat er goed gaat en waar je trots op bent, dus de vragen naar verhalen voor verandering hebben inderdaad doorgaans een positieve insteek.
Natuurlijk kun je ook andere vragen stellen over deze verandering. Dat kan dan een vraag zijn als: welke veranderingen heb je eerder meegemaakt? Waar liep je toen tegenaan? Vertel hoe je het toen hebt opgelost.
Vraag elkaar wat het belangrijkste is wat je uit je verleden meeneemt naar het nu.
Moedig daarbij iemand aan om echt een ervaring te beschrijven. Ga op basis van het delen van dit moment met elkaar in gesprek. En deel wat de verhalen voor de verteller en de anderen betekent. Daarin zit de kracht.
Of mensen de beweging in gang zetten, dat bepalen ze zelf. En gelukkig maar. Als mensen zelf (intrinsiek) gemotiveerd zijn, levert dat voor de hele organisatie ook de beste resultaten op. Het is dus de kunst om die intrinsieke motivatie te prikkelen.
Door expliciet te vragen naar iemands positieve en eigen bijdrage aan een ontwikkeling, kun je die beweging op gang brengen. Deelnemers laten zich vervolgens graag leiden door dit toekomstbeeld dat ze zelf opgeroepen hebben. Ze roepen het met verhalen voor verandering zelf tot leven en krijgen er vervolgens energie van om het werkelijkheid te laten worden.
Bij effectieve beïnvloeding ga je op zoek naar de echte emoties. Dankzij verhalen kom je erachter wat er echt speelt in een team. Je kunt hiermee samen belemmeringen wegnemen, scherp krijgen wat er goed gaat, bepalen waar je graag meer van wil met elkaar, en samen concreet naar de gewenste toekomst kijken.
Als je verhalen inventariseert, wil je de betekenis op een samenhangende en praktische manier vastleggen. Daarvoor maak je een bestand (bijvoorbeeld in Word of Excel, of in een apart notitieboek), waarin je al je verhalen vastlegt. Noteer het verhaal zo losjes en natuurlijk mogelijk, met de woorden zoals het aan je verteld is.
Leg ook bij ieder verhaal basisinformatie vast, zoals het tijdstip en de plaats waar het verhaal zich afspeelt. Zo weet je zelf waar en wanneer je het verhaal verzameld hebt en wat de context was. Noteer de bron van het verhaal: wie heeft het aan je verteld? Of waar heb je het meegemaakt?
Voorzie het verhaal van sleutelwoorden, zodat je een bepaald verhaal gemakkelijk kunt terugvinden. Geef bij ieder verhaal aan wat voor jou de betekenis is van het verhaal. Hoe je met een kleine twist iemand op een ander spoor kunt zetten, bijvoorbeeld. Of ‘krachtig omgaan met verlies’. Of wat maar voor jou van toepassing is.
Geef het verhaal tot slot een titel, zo feitelijk mogelijk. Zo is het gemakkelijk om naar een verhaal te verwijzen. Daarnaast krijgt het verhaal op die manier direct een ‘frame’ mee; een kapstok die het verhaal betekenis geeft.
Zo’n verzameling groeit uit tot een databank van verhalen: een waardevolle schatkamer waar je gemakkelijker de collectieve betekenis uit kunt halen. Maar ook een voorraad waar je uit kunt putten als je verhalen voor andere doeleinden wilt gebruiken, bijvoorbeeld voor een publicatie.
Wat een effectieve manier is, hangt af van het doel. Een boekje is een veelgebruikt middel, maar ook blogs op intranet of andere digitale middelen kunnen passend zijn.
Je kunt het ook opknippen: eerst losse verhalen voor verandering digitaal publiceren, en dan bundelen tot een boekje. Misschien ook met extra reacties erbij van lezers of andere stakeholders.
Ook is het een mooi idee om enkele ambassadeurs te kiezen, die hun verhalen mondeling gaan delen met de rest van de organisatie, de klanten, de leveranciers en andere betrokkenen. Hoe kom je van individuele verhalen tot een gezamenlijk verhaal voor verandering?
Als je samen een verhaal weet te creëren, geeft dat saamhorigheid. In zo’n verhaal herkent iedereen zijn eigen stuk, waardoor je er als deelnemer mee verbonden voelt.
Een gezamenlijk verhaal is ook gemakkelijker deelbaar. En dat alles is prettig als de groep samen op weg gaat om een bepaald doel te bereiken. Het is handig om hiervoor iemand in te zetten, die dit proces kan begeleiden zodat iedereen zich gehoord voelt.
Laat daarbij mensen eerst benoemen welke betekenis zij aan hun eigen verhaal geven en welk beeld daarbij hoort. En welke betekenis geven de anderen aan hun verhalen?
Vervolgens ga je als groep op zoek naar een gemeenschappelijke noemer. En past daar een verhaalplot bij?
Met al die puzzelstukjes kom je dan als groep tot een gezamenlijk verhaal.
Als mensen totaal niet op een lijn zitten met de visie van het bedrijf (en zich niet in willen zetten voor het bedrijfsresultaat), dan is het de vraag of zij wel op hun plek zitten in de organisatie. In de praktijk ligt het natuurlijk genuanceerder; dan gaat het om onderdelen waarop een visie uiteen kan lopen.
Ik denk dat het werken met verhalen vooral past in een cultuur waarin iedereen echt zijn zegje mag doen en waarin openheid gewaardeerd en benut wordt. Waar verhalen met een kritische inslag worden opgevat als een signaal van wat ‘de onderstroom’ genoemd wordt: emoties, wandelgangenverhalen, etc.
Als de leiding die verhalen serieus neemt, leidt dat tot medewerkers die er echt vanuit hun eigen motivatie voor willen gaan. En dat leidt meestal niet tot organisaties waar ongewenste verhalen gaan rondzingen. Bij waarderend onderzoeken gaan we vooral op zoek naar verhalen wat er wel mogelijk is, waar mensen trots op zijn, etc. Die verhalen maken de organisatie als geheel sterker.
Goede vraag. Ik denk dat het eerder andersom werkt. Je wilt toewerken naar een bepaalde verandering (een andere manier van samenwerken bijvoorbeeld). Dan kies je een verhaal dat daar het beste bij past, zowel wat emotie betreft als de betekenis die uit dat verhaal te halen is. Het verhaal hoeft dus niet ‘passend’ gemaakt te worden: het verhaal is zoals het is.
Sowieso is het belangrijk om de oorspronkelijke verhalen zo feitelijk mogelijk op te schrijven en te bewaren. Zo kun je er altijd op teruggrijpen. Goede verhalen hebben een vaste opbouw, die houvast geeft. Als een element van het verhaal ontbreekt – bijvoorbeeld het dilemma of de beproevingen – dan werkt het niet.
Dat hangt af van de doelstellingen. Wil je andere mensen in de organisatie laten aanhaken? Dan kunnen een aantal deelnemers hun verhaal delen op een gezamenlijke bijeenkomst of (laten) optekenen voor een artikel voor intern gebruik.
Je kunt ook werken met een samenvattend verslag, waarin je op zoek gaat naar de rode draad van de verhalen. Als het management de uitkomsten wil weten van een sessie, is dit doorgaans genoeg.
Als het belangrijk is dat ook de onderliggende verhalen nog gebruikt worden, dan kun je die in ruwe vorm vastleggen. Hoe je dat doet, beschreef ik bij het antwoord over de ‘verhalendatabank’.
Ja, die zijn er zeker! De politie Rotterdam gebruikte storytelling na de strandrellen in Hoek van Holland in 2009, waarbij agenten ’s nachts in het nauw gedreven waren door uitzinnige hooligans. Ik tekende in het boek Spoedassistentie Hoek van Holland de verhalen van agenten op, wat hen hielp om helderheid te krijgen op de gebeurtenissen en de saamhorigheid enorm te versterken.
ROC Leiden ging enkele jaren geleden bijna failliet na grove misrekeningen met vastgoed. Nadat de school op het nippertje toch overeind was gebleven, hielp ik deze onderwijsinstelling om de verhalen over de gebeurtenissen te verzamelen. Docenten, leidinggevenden en andere betrokkenen deelden waarom zij zich zo ongelooflijk hadden ingespannen om de school overeind te houden, samen met de studenten.
Het was hun onderwijshart, dat harder klopte dan ooit. Dat gaf hen ook motivatie om door te gaan met de hernieuwde opbouw van de school (nu MBO Rijnland).
Voor waarderend onderzoek is het belangrijk om met echte verhalen te werken, omdat verhalen dan als waardevolle bronnen intact blijven. Bij andere toepassingen kan een verzonnen verhaal ook werken, bijvoorbeeld om een toekomstige trend tot leven te wekken. Een verhaal kan beter vertellen wat ons te wachten staat dan een opsomming van ontwikkelingen.
Dus je ontwerpt een fictief verhaal om gebeurtenissen op een levensechte manier te presenteren. Of een situatie is zo ingewikkeld dat het vrijwel ondoenlijk is om het verhaal met al zijn mitsen, maren, uitzonderingssituaties, grote hoeveelheden betrokken mensen, gedragsregels, interventies en andere complicaties uit de doeken te doen.
Een derde reden is een situatie die erg gevoelig ligt, bijvoorbeeld omdat de mensen zich schamen. In dat geval is een fictief verhaal, gebaseerd op feiten, eveneens een uitkomst.
Ik kan me voorstellen dat eigen verhalen uit de privésituatie of vorige werkgever ook bruikbaar zijn, vanwege het gevoel of de betekenis die hiermee gedeeld worden. Het draait uiteindelijk om dat gevoel die daarbij speelde of om de betekenis van een verhaal.
Houd regelmatig gezamenlijke ontmoetingen met haar hele team om daarin vragen te stellen die verhalen oproepen. Ieder verhaal doet ertoe. Geef de ruimte om deze verhalen ongestoord te laten vertellen. Je geeft er geen oordeel over.
Ga na het gesprek na wat het verhaal de verteller en de andere deelnemers te vertellen heeft. Het levert inzicht op in elkaars situatie en elkaars perspectief. Vandaar uit ontstaat ook vaak meer begrip voor elkaar.
Als er weinig saamhorigheid is in een team dat opnieuw samengesteld is, wat zijn dan de beste tools om nieuwe medewerkers zich geborgen en veilig te laten voelen? Wellicht heeft die afstand tussen het bestaande team en de nieuwe medewerkers te maken met ‘oud zeer’ dat nog speelt? Of met andere gevoelens van onvrede en frustratie?
Het lijkt me goed om daar via verhalen eerst onderzoek naar te doen.
De veiligheid creëer je door uit te spreken wat er met de verhalen gedaan wordt. Dat alles gezegd mag worden en dat er geen oordeel over is. De teamleiding dient te waarborgen dat die veiligheid er echt is. Het is niet zozeer een tool, maar eerder het voor-leven van vertrouwen en veiligheid.
Het is tijdrovend om 40 mensen allemaal hun verhaal te laten vertellen, terwijl de anderen luisteren. Dan ga je werken met deelgroepen, waarbij mensen aan elkaar hun verhaal vertellen. Vervolgens laat je de groepjes samen een vorm verzinnen om dat verhaal aan de rest van de grote groep te vertellen.
Het is wonderlijk om te merken dat daar altijd wel iets creatiefs uit voortkomt: een tekening, een collage, een tableau vivant, een korte sketch…
Om gericht te werk te gaan kun je van tevoren kernthema’s selecteren, en de subgroepen dan vragen om verhalen daarover te delen. Ik zou mensen niet van tevoren al vragen om hun verhaal te vertellen; juist als mensen het ter plekke aan elkaar vertellen ontstaat er de ‘verbinding in het moment’.
Dit soort keuzes hangen samen met het doel van het werken met verhalen en de mogelijkheden in een organisatie. Het mooie van groepsgewijs verhalen verzamelen is dat het ene verhaal het andere oproept. Deelnemers hebben veel herkenning bij elkaar. Het samen delen van verhalen kan de onderlinge band enorm vergroten.
Bij de individuele werkwijze kun je veel meer de diepte ingaan. Vaak durven mensen dan ook veel meer van hun persoonlijke worstelingen te laten zien.
Heb je een eigen vraag over de toepassing van storytelling in jouw organisatie of bij jouw rol als leider? Neem (vrijblijvend) contact met me op voor een persoonlijk adviesgesprek. Dan luister ik wat er speelt en geef gericht advies.
