Mensen hebben het vermogen ontwikkeld om te praten over dingen die niet bestaan. Dankzij dit vermogen bedenken we scheppingsverhalen, legenden en romans, maar ook strategische missies, rechtssystemen en merkverhalen. Ook in organisaties wemelt het van de verhalen. Hierbij een overzicht.
Het achtergrondverhaal bevat de back story van jou of je bedrijf/organisatie, zodat we beter begrijpen wie je bent, wat je drijft en welke oplossing jij te bieden hebt.
Het woord back story komt uit de wereld van de fictie. Voordat in een roman, film, game of strip het feitelijke verhaal van start gaat, krijgt de lezer of kijker extra informatie voorgeschoteld over het vroegere leven van de held.
Deze voorgeschiedenis verklaart hoe Superman of andere superhelden in games, strips of spektakelfilms aan hun bovenaardse krachten komen. Het maakt duidelijk waar zij hun ongelooflijke doorzettingsvermogen aan te danken hebben, maar ook waar de zwakke plek van Achilles zit.
Verhalen die medewerkers (ambassadeurs) delen op social media. Soms delen ambassadeurs deze verhalen uit zichzelf. Er zijn ook marketingmedewerkers die teksten en beeldmaterialen hapklaar aanleveren, zodat de ambassadeur zo makkelijk mogelijk zijn bijdrage kan delen.
Lees hier hoe je ambassadeurs inzet om verhalen over jouw organisatie te delen.
We gedragen ons naar het verhaal waarin we geloven. Het gedrag van mensen verandert als de religie, de mythe, het verhaal verandert.
Yuval Harari schreef in zijn beroemde boek Homo Sapiens: 'Je krijgt een aap heus niet zo ver dat hij je een banaan geeft door hem oneindig veel bananen na de dood in de bananenhemel te beloven’. Bij mensen krijg je dat wel voor elkaar.
Om een nieuw innovatief plan een kans te geven heb je een doorbraakverhaal nodig, dat laat zien wat er mogelijk is. Hoe je tot een doorbraakverhaal voor een sociale innovatie komt, lees je in dit artikel over de Ujese Coöperatie.
Een verhaal over iets vervelends dat je overkomt, hoeft niet treurig af te lopen. Welnee, het kan ook een happy end hebben. Het en-toch-verhaal gaat over iets dat eerst onmogelijk werd geacht maar toch mogelijk bleek. Vaak heeft de hoofdpersoon zichzelf daarmee verrast of overtroffen.
Lees bijvoorbeeld dit verhaal over de verloren smartphone.
Het open vertellen van een persoonlijke verhaal - inclusief burn out, handicap, misbruik, mislukking - maakt de verteller menselijk en benaderbaar. Het levert de spreker vaak juist pluspunten op: presentaties waarin iets ontspoort of waarin de spreker over een blunder vertelt, leveren veel meer respons op dan presentaties die gladjes verlopen.
Het leidt ook tot een 'omarming' en zelfs ophemeling van faalmomenten: hoe meer mislukkingen, hoe herkenbaarder en geloofwaardiger. Being perfectly imperfect.
Meestal gaan faalverhalen niet alleen over mislukkingen, maar ook over opkrabbelen en de leerervaringen die daaruit getrokken worden. Falen en opstaan dus.
De geschiedenis van een bedrijf of organisatie gaat over een reeks van gebeurtenissen in het verleden, die hebben gemaakt waar de organisatie nu staat. De ontstaansgeschiedenis of het oprichtersverhaal zijn daar onderdelen van.
Onderdelen van de organisatie- of bedrijfsgeschiedenis kunnen afzonderlijk toegepast worden bij de communicatie, zoals bijvoorbeeld over een koerswending of over de uitvinding van een specifiek product.
Juichverhalen die alleen de positieve dingen belichten en daardoor onecht overkomen.
Een innovatieverhaal laat zien hoe een belangrijke vernieuwing tot stand komt, van idee tot uitvoering en de hobbels die onderweg overwonnen moeten worden.
Hoe is een idee ontstaan? Wat is er voor nodig om het uit te voeren? Een voorbeeld hiervan is het verhaal over Leerdammer kaas: hoe je gaten gebruikt voor je succesverhaal.
Vaak zijn deze verhalen aanstekelijk voor anderen: ze zijn inspirerend en stimuleren om voort te bouwen op ideeën. Voor de bedenker van een idee is er geen mooiere beloning denkbaar dan dat zijn idee serieus genomen wordt en dat de organisatie er daadwerkelijk mee aan de slag gaat.
Impactverhalen zijn verhalen die de positieve effecten van een aanpak, een methode of een onderneming illustreren. Ze laten zien hoe de hoofdrolspeler een specifiek probleem heeft opgelost, de levens van mensen heeft veranderd en bijdraagt aan een betere wereld. Je gebruikt deze verhalen bijvoorbeeld om potentiële klanten, investeerders, donateurs en partners aan te trekken en te laten zien dat de aanpak daadwerkelijk een verschil maakt.
Te zielige verhalen, die enorm op het emotionele gemoed van de luisteraar inwerken. Vaak houden we hier niet van, dus 'jankverhaal' wordt meestal in negatieve zin gebruikt.
Het klantverhaal is een verhaal over een bedrijf of organisatie vanuit het perspectief van de gebruiker, afnemer of klant. Dit perspectief vaak veel interessanter dan het perspectief vanuit de organisatie, omdat klanten zich direct met deze verteller kunnen identificeren. Als de lezer zich realiseert dat hij in dezelfde schoenen kan staan als de verteller, wordt de kans groter dat hij zich verbindt met de boodschap.
Goede klantverhalen gaan niet alleen over successen, maar zeker ook over twijfels, obstakels en onzekerheden waarmee de klant geworsteld heeft. Geloofwaardigheid is een cruciale factor om verhalen te laten werken.
Verhalen die duidelijk naar het land der fabeltjes verwijzen. En daar ook beter op hun plek zijn. Ook bekend als nepverhalen of plofverhalen.
In dit verhaal doet de verteller zijn persoonlijke ervaringen uit de doeken en vertelt welke invloed dat heeft gehad of welke betekenis hij aan deze ervaring geeft. Leerverhalen laten zien hoe de verteller door de gebeurtenissen en ervaringen gevormd is tot de persoon die hij nu is.
Deze vorm werkt daarvoor vaak goed:
In een leiderschapsverhaal vertellen leiders over belangrijke vormende ervaringen in hun eigen leven, die van beslissende invloed zijn op de manier waarop zij leiding geven.
Lees hier hoe de Tilburgse wethouder Esmah Lahlah dat aanpakte.
Verhalen die de marketingafdeling creëert of verzamelt voor reclamecampagnes of campagnes op social media. Het doel van marketingverhalen is om het merk te versterken, meer diepgang te geven of bij te sturen.
Medewerkers weten precies hoe het er aan toegaat op de werkvloer, hebben directe contacten met gebruikers en weten van de hoed en de rand. Zij vertellen dus vanuit hun persoonlijke beleving.
Deze verhalen zijn van grote waarde om de buitenwereld een kijkje achter de schermen te laten nemen, maar ook om de cultuur zichtbaar te maken of te gebruiken bij de werving van nieuwe medewerkers. Medewerkersverhalen kunnen ook ambassadeursverhalen zijn.
Indringende ervaringen die iets belangrijks tot stand brengen, in een organisatie of in iemands leven. Voor schrijver Peter Middendorp was dat het moment dat zijn vader ‘sorry’ zei op zijn sterfbed. Waarover, dat weet Peter niet want daar kwam geen antwoord meer op. Deze ervaring leidde tot de thema's in zijn boeken: schuld en verlossing, dader en slachtoffer, boete en straf.
Het oerknalverhaal kan ook een oprichtersverhaal zijn: een belangrijke ervaring die tot de oprichting van een organisatie leidt of het beginpunt vormt van een vernieuwingsbeweging.
Gaat alles zoals gepland? Dan heb je niet een verhaal waarmee je je lezer echt raakt. Niemand zit te wachten op verhalen waarin niets op het spel staat. Of een verhaal waarin niets ontroerends of verrassends plaatsvindt.
In een ommekeerverhaal moet de held een persoonlijke uitdaging overwinnen en daarvoor onvermoede krachten aanspreken. Er is sprake van een ommekeer of wending.
Soms heeft een ommekeerverhaal de vorm van een en-toch-verhaal: ondanks alles bleek het toch mogelijk.
Een ommekeerverhaal is vaak een leerverhaal dat voor educatieve doelen gebruikt kan worden.
Na een crisis zijn er verhalen nodig om mensen weer nieuwe energie te geven en te bemoedigen. Een voorbeeld van een opkrabbelverhaal is het verhaal dat het politiekorps Rotterdam liet optekenen over de strandrellen bij Hoek van Holland: het verhaal na de crisis.
Het boek gaf de direct betrokken agenten de gelegenheid om hun ervaringen te delen en zo meer grip te krijgen op de gebeurtenissen. De verhalen in het boek maakten duidelijk dat het tegelijkertijd ook een collectief trauma was bij het politiekorps. Dat hielp eveneens om de gebeurtenissen goed te verwerken en er samen beter uit te komen.
Bart Kloosterhuis brak zijn studie voortijdig af en zei later zijn baan op om op wereldreis te gaan. Daarmee maakte hij hele andere keuzes dan zijn oudere broers en zijn ouders. Hoe kon hij bereiken dat zijn familie naar zijn motieven ging vragen voor deze keuzes in plaats van de aanname deed dat hij zijn leven ging vergooien?
Hij wilde graag dat zijn familieleden elkaar vragen gingen stellen. Hij vermoedde dat dit niet goed zou vallen in zijn familie. Maar in de vorm van een spel kon hij zijn ouders misschien wel verleiden om bij de feestdagen aandacht aan elkaar te geven en betere gesprekken te voeren. Hij maakte zo'n kaartspel met verdiepende vragen. Dit kaartspel pakte zo goed uit dat het leidde tot het spel Vertellis (de feestdagen-editie)
Dit oprichtersverhaal vertelt Bart Kloosterhuis in de podcast Storybrand #31. Zijn product is geen bedacht concept, maar ontstaan vanuit een diepe behoefte van de oprichter. Zo'n verhaal inspireert mensen enorm en blijft lang hangen.
Een signatuurverhaal is een persoonlijk verhaal over iets dat jou kenmerkt, net zoals een chef-kok op zijn signature dish zijn persoonlijke stempel heeft gezet. Het is een gerecht waarmee hij altijd voor de dag kan komen als bewijs van zijn kookkunst. Het staat als een huis. Als je het verteld hebt, kijken mensen op een andere manier naar je.
De krachtigste signatuurverhalen nemen je publiek mee naar een gedachte waar jij ze naar toe wilt brengen. Een signatuurverhaal staat vaak voor iets groters in jouw leven, zoals een fascinatie voor design, de drang om te pionieren of de drijfveer om altijd de waarheid boven tafel te halen.
Deze verhalen lijken op hallelujah-verhalen, maar kunnen ook de best practices zijn die extra in de schijnwerpers gezet worden. Een succesverhaal is de tegenhanger van het stuntelverhaal: een verhaal waarin de held aanklungelt en veel tevergeefse pogingen doet om zijn doel te bereiken.
Een toekomstverhaal beschrijft hoe de toekomst van een bedrijf of organisatie er mogelijk uit kan zien. Het is een scenario, dat mensen helpt om zich voor te stellen hoe een organisatie zich door een verandering kan ontwikkelen. Hoe krabbelt een bedrijf weer op na een crisis? Of hoe krijgt een ingezette verandering daadwerkelijk vorm? Wat zijn de verlangens en wensen voor de toekomst en hoe komen daarin de organisatiewaarden dan tot uiting?
Toekomstverhalen kun je ook inzetten om je eigen doelen te realiseren. Lees hier hoe dat werkt: hoe toekomstverhalen jou helpen om je doel te bereiken.
Een veranderverhaal helpt om een cultuur of iets anders in beweging te brengen. Het veranderverhaal heeft veel overeenkomsten met een toekomstverhaal: het laat zien wat er mogelijk is als een verandering tot stand komt.
Een veranderverhaal laat zien waar een organisatie naar toe werkt en welke obstakels er overwonnen moeten worden. Pas als we het 'beloofde land' levendig voor ons zien, zijn we bereid oude routines en patronen los te laten. Dit verhaal kan bijvoorbeeld opgebouwd worden met deze elementen:
Michelle Obama maakte diepe indruk met haar uitspraak When they go low, we go high. Het was haar reactie op het ondermijnende pestgedrag bij de strijd tussen Hillary Clinton en Donald Trump om het presidentschap in 2016. Geen kleinzieligheid, maar de moed om erboven te gaan staan.
Leiders zijn inspirerend als ze een visie delen. Inspirerende mensen sjorren en duwen niet, maar trekken aan. Ze sturen je niet een doodlopende straat in, maar leiden je met vergezichten. En ze leveren via verhalen zoveel mogelijk bewijskracht om hun geloofwaardigheid te vergroten.
Als je mensen wilt motiveren, dan is het slim om die geboekte vooruitgang te benadrukken en zichtbaar te maken. Bijvoorbeeld als je met een team de draad weer probeert op te pakken.
Vaak blijft die alledaagse vooruitgang namelijk voor de meeste mensen verborgen. Dat geldt zowel voor hun eigen bijdrage aan het grotere geheel als voor de bijdrage van anderen. Door expliciet naar deze resultaten op zoek te gaan en te delen, geef je mensen een enorme boost, zo blijkt uit onderzoek naar manieren om mensen te motiveren.
Dat doe je dus met vooruitgangsverhalen. De vorm die daarvoor heel goed werkt is het delen van een beeld, de bijbehorende ervaring en de betekenis.
De informele verhalen die in de wandelgangen verteld worden om elkaar te informeren hoe het er werkelijk aan toegaat. En die verhalen kunnen nogal afwijken van de formele verhalen die in een organisatie verteld worden. Wat in de wandelgangen verteld wordt, geldt ook als de onderstroom.
Als expert of als leider in een organisatie heb je in ieder geval deze vier verhalen nodig, die met elkaar samenhangen. Ze vormen de Verhalenroute voor Koplopers.
Kan ik je advies geven over de toepassing van storytelling in jouw organisatie of bij jouw rol als leider? Neem contact met me op voor een persoonlijk verhaalconsult.
